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如何梳理岗位职责(内附岗位职责模板

时间:2020-09-16 来源:天地文学网
 

  相对于工作分析而言,它的范围相对较小,但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大,包括要解决的几个重要问题,既6W和1H,做什么(What)、为什么做(Why)、谁来做(Who)、什么时候做(When)、在哪里做(Where)、为谁做(for Whom)、如何做(how)等。而岗位职责的描述,只是需要解决工作分析中的“What”的问题,既做什么的问题。其它方面都不需要涉及。

  从多年的管理实践来看,目前企业内部的职位体系建立,包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。

  前期的管理实践中,我们会花费大量的时间和精力进行工作分析的工作,并通过职位说明书的形式输出。但现实的情况是,工作分析中的其它邢台羊癫疯要治疗多久W和H,受制于企业战略不清、结构不合理以及人为因素的影响,会频繁的发生变化,从而造成职位说明书的时间和成本加大。

  举个例子,例如,工作分析中涉及到的“为什么要做”,涉及到流程和战略规划的需要,而事实上,这些都已存在任职者的头脑中,是任职者天天都在进行的工作,所以这不需要特别的通过一套方法和工具将这个问题说明白;再例如,工作分析中涉及的“谁来做”,是关于从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到知识、技能及胜任素质等内容,是一个较为宽广的概念,也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内容;还有,例如工作分析中涉及到的“如何做测试你前世怎么死的”的问题,则会涉及到工作中的活动程序和流程、工具和机械设备等等,这又是武汉哪有好癫痫病医院,戳进来如何梳理工作流程的事宜。

  因而,基于目前中国的企业管理,在后期的管理实践中,在帮助企业进行该项工作时,基本上不再进行大动作的岗位分析的工作,也不再进行岗位说明书的编制,而只是进行岗位职责的梳理这个小的环节。如果要进行工作分析中的其它内容,则需要单项,做为公司的一个专题进行。例如,战略梳理,解决的是工作分析中“Why”的问题;结构优化,解决是工作分析中的“for Whom”的问题;任职资格体系的建立,解决的是工作分析中“Who”的问题;流程再造,解决的是工作分析中“How”的问题;工作规划与计划,解决的是工作分析中的“When”的问题。而这些工作,全部都是需要花费精力和时间来专门进行的。可见,岗位职责的构建,只是需要解决工作分析中的一个北京治疗癫痫病医院排名哪家好问题,即“What”的问题。

  构建岗位职责的方法和工具有很多。总结这么多年的管理实践,结合不同管理学者的管理经验,我给出的方法和工具是具备很强的实操性和实用性的。以一个500人的企业、10个左右的部门、销售规模在2-5亿左右的具有一定高科技实力的制造业为例,其构建职责的流程和方法及大致的时间如下:

  按照给出的部门职能模块,整理归纳提炼汇总工作,并归类到不同的部门,该合并的合并,不重要的可以去除。使用的工具是鱼骨图

  通过不同词汇差异化不同岗位之间相同的工作,需要做到上下和左右不能重叠与交叉,定稿部门职能分配到各个岗位

  通过以上步骤和方法,基本可以确定公司部门各个岗位日照羊羔疯医院都有哪些的职责。进行此项工作的几个重要节点和注意事项有。

  至于是先进行流程的梳理还是先进行岗位职责的梳理,可以根据企业的现实情况进行。在过往的经历中,一般会先对企业内部进行职责梳理,梳理的过程中,发现一些边界的问题,再和大家就这个职题中涉及到的流程进行讨论,界定清楚后再继续职责的梳理;

  因为岗位职责和部门职能是有前后关系的,部门职能没有定位清楚,岗位职责也就无从谈起。界定部门职能,则需要理清公司的核心业务流程,否则错一个,就会环环出错。

  需要该人的经验和平衡及沟通的能力,同时还需要该人对业务的熟悉和了解,否则无法输出一个合格的岗位职责。

  

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